Sự dũng cảm khi đưa ra những quyết định “tồi tệ”: Từ Nhà Trắng đến Fujifilm

 Trong khi tình trạng sức khỏe hiện tại của người đương nhiệm Nhà Trắng vẫn chưa thể đánh giá, những câu hỏi về hướng dẫn của ông trong cuộc khủng hoảng sức khỏe dường như tiết lộ một điều chắc chắn: bản chất của lãnh đạo bao gồm việc đưa ra những lời kêu gọi khó khăn không thể làm hài lòng tất cả mọi người. Quyết định có nghĩa là lựa chọn giữa các phương án nhất thiết sẽ làm một số bên liên quan không hài lòng.

Chỉ với nhận thức muộn màng rằng lịch sử sẽ đánh giá các nhà lãnh đạo, theo những gì họ đã đặt lên hàng đầu trong các ưu tiên của họ. Thật vậy, những quyết định đúng đắn không dành cho người lớn đâu là câu trả lời đúng cho trẻ em ở trường, trái ngược với những gì mà mô hình thống trị thời nay muốn chúng ta tin tưởng.

Theo dòng suy nghĩ này, nếu bạn có một đầu óc hoạt động tốt và hiểu biết tốt về các vấn đề hiện tại, bạn sẽ đưa ra quyết định đúng đắn, điều đó sẽ giúp bạn tránh được nhiều rắc rối phát sinh từ những quyết định tồi. Nếu bạn tình cờ đưa ra những quyết định dẫn đến hậu quả tiêu cực mà bạn sẽ hối tiếc, đó chỉ là do bạn đưa ra những phán đoán hợp lý không hoàn hảo. Bạn đang bị lừa dối bởi những thành kiến ​​nhận thức che khuất tâm trí của bạn và ngăn cản bạn phục vụ lợi ích của mình.

Được đề xuất cho bạn

Aaron Rodgers của Green Bay nhắc nhở chúng ta: Theo đuổi sự vĩ đại Không quan trọng Tài năng nào vây quanh bạn

Tại sao chúng ta bỏ lỡ các tín hiệu cảnh báo sớm về các cuộc khủng hoảng mới nổi?

Huấn luyện viên nghề nghiệp tư vấn về cách chống lại chủ nghĩa tuổi tác

Tầm nhìn về sự hiểu biết của con người bị che khuất bởi suy luận sai lầm này được hỗ trợ bởi một dòng nghiên cứu phong phú, đã được trao hai giải Nobel. Các giả định cơ bản của nó là các quyết định tốt chỉ cần được khám phá bởi kỷ luật tinh thần thích hợp, bởi kiến ​​thức về các bẫy quyết định có hệ thống ngăn cản con người trở nên hợp lý và bởi các quy trình quyết định đúng đắn.

Góc nhìn này không chỉ nắm bắt được một phần đáng kể cuộc sống thực của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà còn cả ba nghìn năm công trình trí tuệ, đã khiến khán giả say mê với những tình huống khó xử sâu sắc không có lời giải đáp. Áp-ra-ham có phải vâng lời Đức Chúa Trời và giết con mình không? Antigone có phải chôn cất người anh trai không còn sống của cô ấy một cách đàng hoàng, với nguy cơ chính mạng sống của cô ấy?

KHUYẾN MÃI

Deloitte  BRANDVOICE  | Chương trình trả phí

Thu hút nhân viên thuộc thế hệ Millennial và thế hệ Z trong tương lai sau đại dịch

Civic Nation  BRANDVOICE  | Chương trình trả phí

Mở khóa hỗ trợ tài chính để học đại học trở nên hợp túi tiền hơn

Grads of Life  BRANDVOICE  | Chương trình trả phí

Cập nhật lực lượng lao động: Đạo luật cân bằng dành cho phụ nữ đi làm của Mỹ

Mặc dù chắc chắn ít kịch tính hơn, nhưng tất cả các giám đốc điều hành đã phải đối mặt với những lời kêu gọi khó khăn tương tự. Họ thấy mình phải lựa chọn, không phải giữa một quyết định tốt và một quyết định xấu, sẽ dễ dàng lựa chọn, nếu không muốn nói là hiển nhiên, mà là giữa hai quyết định có thể coi là quyết định tồi. Chúng ta hãy xem xét hai tình huống mâu thuẫn với thần thoại về những quyết định tốt. Cho dù bạn chọn tùy chọn nào cũng sẽ là một lựa chọn tồi và bạn sẽ phải hy sinh một số thứ:

· Bạn có một giám đốc bán hàng bất hợp tác và ích kỷ với màn trình diễn xuất sắc. Hoặc bạn sa thải cô ấy / anh ấy vì (những) anh ấy không phù hợp với các giá trị trong nhóm của bạn và hiệu suất của bạn sẽ bị ảnh hưởng, hoặc bạn giữ cô ấy / anh ấy và gửi một tín hiệu rất xấu đến tất cả các nhân viên khác.

· Bạn được đề nghị một công việc thăng tiến tuyệt vời, đòi hỏi bạn phải rời quê hương và buộc vợ / chồng và con cái của bạn phải cắt đứt mối quan hệ gia đình và thân thiện đáng trân trọng.

Nguy cơ của việc đơn giản hóa quá mức

Những tình huống khó xử này chỉ ra các giới hạn của kinh tế học hành vi, hoạt động với tiền đề rằng bạn có một mục tiêu rõ ràng và duy nhất, chẳng hạn như tối đa hóa lợi tức trên vốn sử dụng. Nếu kết thúc của bạn rõ ràng, bạn thực sự có thể đánh giá liệu quyết định của mình có phải là một quyết định tốt hay không, tùy thuộc vào khả năng đạt được hoặc tiến gần hơn đến mục tiêu của bạn. Nhưng nếu bạn phải đối mặt với một tập hợp các mục tiêu hoặc tiêu chí mâu thuẫn một phần, thì bất kỳ quyết định nào phục vụ một mục tiêu này sẽ gây hại cho một mục tiêu khác.

Một ví dụ mang tính biểu tượng minh họa sự nguy hiểm của việc đơn giản hóa quá mức về mặt hồi tố tình thế tiến thoái lưỡng nan mà các giám đốc điều hành hàng đầu phải đối mặt để phù hợp với lý thuyết về thành kiến ​​nhận thức. Thường được nhắc đến như một hình mẫu chống đối, các nhà lãnh đạo Kodak thường bị đổ lỗi cho tật cận thị và sức ì của tổ chức. Dường như không thể phản ứng với sự gián đoạn kỹ thuật số, họ được đánh giá là nạn nhân của tình trạng thiên vị.

Thực tế không thể khác hơn. Như các cựu giám đốc điều hành của Kodak nhớ lại , “các lãnh đạo cấp cao tại Kodak đã nhận thức sâu sắc về cơn bão đang đến gần”: “Ban lãnh đạo liên tục theo dõi tốc độ truyền thông kỹ thuật số thay thế phim ảnh,” cựu Phó Chủ tịch cấp cao của nó cho biết.

Các nhà lãnh đạo của Kodak đã chẩn đoán chính xác rằng công nghệ kỹ thuật số sẽ cung cấp ít việc làm hơn, tỷ suất lợi nhuận thấp hơn nhiều và lực lượng lao động khổng lồ của họ (90.000 người) không thể được đào tạo lại để thành công trong kỷ nguyên kỹ thuật số mới. Họ biết rằng trong môi trường mới, họ không cần đến các cơ sở sản xuất phức tạp, mạng lưới bán lẻ chuyên dụng và rào cản gia nhập công nghệ kỹ thuật số là không tồn tại. Họ bị cuốn vào sự hỗn loạn của sự phá hủy sáng tạo và hét lên nó từ các mái nhà sẽ chỉ đẩy nhanh quá trình: “ Ban quản lý Kodak đã cẩn thận không nói về vấn đề một cách công khai để ngăn nó trở thành một lời tiên tri tự hoàn thành (điều mà các nhà phê bình hiểu nhầm là quản lý không nắm bắt được mức độ nghiêm trọng của tình huống)”. Họ đã đầu tư hàng tỷ đô la vào các công ty con dành riêng cho máy ảnh và máy in kỹ thuật số nhưng không có cách nào mà các hoạt động cạnh tranh cao mới này có thể hỗ trợ hàng nghìn nhân viên từ doanh nghiệp kế thừa.

Xét về những yếu tố này, lựa chọn “tối đa hóa [tối đa] lợi nhuận từ các doanh nghiệp đang suy giảm càng lâu càng tốt” của Kodak là khá hợp lý. “Việc rời khỏi công việc kinh doanh […] sẽ khiến Kodak phải từ bỏ hàng tỷ đô la lợi nhuận và từ bỏ các sản phẩm như phân phối tranh in chuyển động quá sớm mà không có các sản phẩm khác để đáp ứng nhu cầu ”.

Audacity có thể thanh toán

Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nó, Fujifilm, đã đi theo một con đường khác và thực hiện một loạt vụ đặt cược cực kỳ táo bạo, trong đó các triển vọng dài hạn đáng ngờ được ưu tiên hơn so với các dòng tiền ngắn hạn nhất định. Tiền cược đã thành công. Nhờ sự tái cấu trúc và đa dạng hóa, công ty Nhật Bản không chỉ tồn tại sau sự sụp đổ của mảng kinh doanh điện ảnh mà còn phát triển thành công doanh nghiệp hàng đầu của mình. Đây là những con số được rút ra từ báo cáo thường niên của các công ty:

kết quả bán hàng kodak vs fujifilm

HEC PARIS

Để đạt được thành tích này, Fujifilm đã thoát khỏi hoạt động kế thừa và chuyển hướng các kỹ năng của mình sang các lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới như mỹ phẩm, dược phẩm, hệ thống chẩn đoán y tế và phim quang học cho màn hình phẳng LCD của tivi, máy tính và điện thoại thông minh. Động thái chiến lược này ngụ ý đưa hoạt động kinh doanh cốt lõi của nó ra phía sau, điều mà lẽ ra, theo cách nói của một giám đốc điều hành Kodak , là “một viên thuốc khó nuốt cho các nhà lãnh đạo Kodak”.

Thành công của Fujifilm chứng tỏ rằng nó có thể chống lại xu hướng giảm giá không thể tránh khỏi nhưng với cái giá phải đặt cược phi thông thường và táo bạo. Hành động của Kodak hợp lý hơn nhiều và phù hợp hơn với các nguyên tắc cơ bản của chủ nghĩa tư bản: “vắt sữa bò” của các doanh nghiệp lỗi thời đến giọt cuối cùng, đầu tư vào các dự án rủi ro vừa phải, gần với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của bạn, trung thành với bản sắc của bạn ( như một người khổng lồ về hình ảnh) và để các cổ đông đầu tư cổ tức của họ vào các công ty có triển vọng hơn. Điều mà các CEO của Kodak thiếu liên quan nhiều đến sự can đảm đưa ra quyết định với những thiếu sót rõ ràng, hơn là tư duy hoàn mỹ.

Hành động vì những điều tốt đẹp hơn

Mô hình chi phối về việc ra quyết định không nắm bắt được các khía cạnh cơ bản của cuộc sống. Hai loại hợp lý thực sự cần được phân biệt: tính hợp lý công cụ của kinh tế học hành vi (nơi lý trí phục vụ mục tiêu) và tính hợp lý tiên đề (nơi lý trí phục vụ một lợi ích lớn hơn).

Một phần chính của kinh nghiệm con người bao gồm việc thực hiện lý trí tiên đề của một người và đưa ra các phán đoán về giá trị hoặc đạo đức, tức là đánh giá điều gì là tốt hoặc chính đáng, và hành động theo đó (đôi khi phải trả giá cao cho cá nhân hoặc tổ chức). Sự can đảm bao gồm chính xác hành động phù hợp với những gì được coi là hàng hóa cao cấp (ví dụ: tiết kiệm được 70.000 việc làm), ngay cả khi cái giá phải trả (giảm mạnh dòng tiền ngắn hạn) hoặc rủi ro cao. Và đó chính xác là điều mà Giám đốc điều hành của Fujifilm, Shigetaka Komori, đã làm.